第一点：数字化系统的搭建，开始的阶段我们只能解决点状的问题，聚焦某一个或者多个关键数据，它的价值一定在终端，也就是降本增效，我们解决的只是直接成本的问题这个大家要能够有一个共识。
第二点：成本数字化体系的建设不是说先整一个系统软件安装就完事，一定是核心团队对数据的运用，这种终端价值的认知的提升，也就是重视数据，了解数据，掌握数据，到最终运用数据的过程。
如果我们把它当作一套工具销售，具备进销存功能，价值就比较低，如果我把它当做一个工具+一套方案去销售，就具有更高的价值，那我们会有更好的利润空间。
第三点：我们要养成能够运用成本管控创利系统里面的数字呈现去分析问题，导航团队改善，辅助老板抉择。
升级
核心功能
"迅手·成本管家"是一套成本管控创利系统。那为什么这样说呢？因为咱们的餐饮成本管家不单只是对餐饮的原材料进行有效管控，也不仅仅只是一个进销存的功能，它的核心作用是能够创造利润。当我们让成本管控系统功能最终实现：数据精细化、系统智能化、流程便利化之后，运用数据进行分析和导航改善，节省下来的所有损耗就是利润，所以，它不仅是一个管理系统，更是一个创利系统。
我们这套系统是集先进的智能信息管理、成本计算、成本分析以及成本控制方案于一体，功能比较全面。它能够给予餐厅帮助及时分析成本的动因，原因在哪里？波动的情况是怎么样？另外，还可以辅助经营团队及时地对成本动因做出正确的决策。哪一个数据不正常？哪一个数据未达标？我们就要去对这个关键数据进行提炼，进行分析，寻找到改善的途径。这个体系的功能和价值是非常大的，它真正能够解决餐厅直接成本的管控难题，实现降本增效。
痛点
压力特征分析
我还想和大家分享如何去了解餐饮的成本结构？餐饮的成本结构分为"间接成本"和"直接成本"。在日常的经营活动当中。在餐饮的消耗占比中，直接成本是占80%以上，那直接成本是什么呢？就是我们的食材原材料成本、酒水成本等等。间接成本是指人工、租金、能源，还有易耗品。
餐饮的间接成本，它主要是集中在易耗品和能源的消耗方面，这个的比例比较少。造成企业利润的直接上升或者下降的直接原因，就是我们的食材成本的管控能否到位？这就起到最关键的作用。
迅手·成本管家聚焦的主要一个核心价值:为餐厅搭建一套符合自身发展，专注"成本管理数字化信息系统"，防止利润的流失，实现对餐厅"直接成本"的有效控制和有效监管。
餐厅成本管控的痛点在哪里？在推广我们的成本管家产品的时候，我们首先要掌握它的价值在哪里？运用功能有哪些？我觉得这个是最基本的，我们要和客户对产品进行价值分享。
我整理出餐厅所面临的"外部压力"和"内部压力"分别的三个特点是：
A、外部压力的三个特点
1、利润的流失。现在越来越多的餐饮企业各种成本不断上涨，这已经是不争的事实了，特别是直接成本的波动性，它变化特别的快，我们无法去掌控这个市场，所以会造成我们的一些利润点会越来越低。直接成本的采购价格的波动性，再加上没有很好的一个有效的管控手段和管控方法，这个损耗直接带来的就是利润的流失。
2、渠道问题。因为现在一些头部餐饮或者头部企业，比如说像一些连锁企业和占据一定品牌效应的企业，在食材和采购方面他们都具备更加高的起点和优势。对于一些没有品牌效应的餐饮，就没有这方面的优势。渠道不具备优势，又不具备管控手段，简直雪上加霜。
3、行业困境。现在疫情持续且常态化，加上行业的浮躁现象，导致整个餐饮内部真正懂得成本管控的人才越来越少，这就是行业的困境。
B、内部压力的三个特点：
1、采购部门的原因
采购部门信息滞后，计划性比较差。在采购的过程当中库存居高不下，采购的成本比一般市场价高，它就造成了咱们企业的利润和现金流的一个最大的阻碍。这个是采购部门的信息滞后、计划性差的带来这么一个不良后果。
2、管理部门的原因
有些管理层靠经验、靠拍脑袋去决定事情。例如：产品的加工、出品的标准、产品的配方卡等等，他们根本上没有去做完善。无法真正掌握毛利空间，掌握利润空间，对结果性的决策没有科学依据，这是管理能力和方法出了问题。
3、监管部门的原因
监管的部门对所有数据没有很好的去进行掌控；没有有效的数据进行分析匹配；餐厅毛利率或者是利润率究竟是否合理，没有这方面的一些模型支撑。
总结为：
一、缺乏方法。就是我们管理者缺乏有效的管控手段和方法。
二、缺乏机制。权力不明确，职能部门的监管机制，比较缺失，没有建立好，责任不清。
三、成本管理缺乏数据的有效支撑。高层无法通过数据进行精准的决策，究竟问题出在哪里？应该怎么办？
成本管家的价值首先是能帮助企业找出"病根"，这个功能非常的实效和接地气。就比如人不舒服的时候需要去医院做检查诊断，诊断出病因之后才能决定治疗的科室和方案是什么，这就是针对性和实效性的价值；
企业现在的病症在哪里呢？为什么利润会那么低？成本会越来越高？它的根源是什么？成本管家这个这个诊断功能就是我们的最大价值，首先帮企业能够找到病根，这是个非常关键的一个点。
餐厅成本管控痛点的根源，我把它分成四个部分：
第一个是机制；
第二个是责任；
第三个是效率；
第四个是效益。
现在大多数的餐厅都面临以上这些问题的困扰。机制不完善，没有标准的东西，监管缺失，责任不明确，等等。
当我们的成本管控都面临这四个问题的掌控在不断下降的时候，机制缺失，责任不明确，效率上不来，效益也上不来的时候，这时我们就需要去对我们的管控手段进行系统性的变革，对直接成本的管控方法有效的进行改革。
变革
界定责任 找到改善方向
系统性的变革怎么做？你需要建立一套完整的、适合餐厅自身发展的"成本管理数字化信息系统"，防止利润的流失，实现降低成本出利润目的。借助工具并运用工具来实现价值，就好比一分钟你要移动1000米，跑步不行，但开车可以，是一样的道理；我们现在成本管家落地的一些企业，已经可以达到成本率降低5%~8%的目标，直接利润可以提升2~3个点。只要我们很好的去掌握成本管控这套体系的运用，专注一个点，例如我们是要对于哪一个成本积极有效的管控？由谁去分析？怎么分析？我们作为教练去辅助我们的客户进行运用的内训和掌握使用，降低成本率5%~8%不难。
成本管控系统的特点描述：
一、数据的精细化。
二、系统的智能化。
三、流程的便利化。
这些都是很多企业缺失的东西，但我们刚刚好有。
我们都明白实现数据化经营，对于企业的贡献会很大，如何去抓住这个数据化，运用数据化以及理解数据化价值，我们就需要去对数字化进行了解和全面掌握。
餐厅在成本管控方面一定要做到量化，别无选择。问题出在哪里？目标值是多少？如果不进行量化，就想把成本做到很好的管控效果，是不可能的。
我们做一个最简单的剖析，比如毛利率，它包含哪些呢？当我们在落地成本管家和客户沟通的过程当中，我们就会对成本管家的诊断功能，和客户进行详细的沟通和分析，客户对这方面还是非常有兴趣的。
例如，什么叫应收理论毛利率？什么叫做实收理论毛利率？还有什么叫做综合实际毛利率？它们的逻辑关系是什么？
还有，它们各自的责任在哪里？成本管家就能够帮餐厅把这个认知度清晰的呈现在我们的客户面前，明确责任，消除误解，导航改善目标。
比如说，应收理论毛利率，如果出了问题，结果不理想，那是谁的责任呢？那是定位的问题。影响应收理论毛利率因素有三：定价结构、菜单结构和供应商结构。我们的菜单结构组织、定价、供应商出了问题，是老板和最高层决策者的问题，和其他的管理、其他优惠方案没关系。
如果实收理论毛利率不理想，但应收理论毛利率是没问题的，就说明我们的优惠出了问题。那就是在经营活动当中，优惠的幅度过大，要进行调整。赚的钱都让你给送掉了。
如果前边两个理论毛利率都没有问题，综合实际毛利率出了问题，这个责任在哪呢？在我们的管理团队。直接成本有问题，浪费严重损耗大，出品没标准，盘点不准确、不认真，采购价格波动大，没有很好的去监管，没有很好的做出相对应的反应进行调整。
成本管家这个功能特别有价值，对这个病因能够非常清楚的界定出来，消除误解，给到客户非常明确的改善目标和方向，这就是价值。
有个案例和大家分享一下，比如广州有一个阿米巴餐厅，它的综合实际毛利率60%，老板不满意他的团队也不满意，认为这个不对呀，之前都能够干到63%左右。
我们在分析过程当中发现它的理论毛利率没问题，实收理论毛利率也没问题，那问题就是在管理，管理管控层面有问题。那么从60%到63%提升三个点的毛利率，也就是提3%~5%的利润，这个就是目标。
那么这里面我们就抓取到了两个数据。第一个数据叫做现状数据，就是60%，第二个数据就是我的目标数据63%。我要从60%升到63%增加3个点，那我们应该怎么完成？用我们这套成本管控创利体系能不能帮助完成？事实是可以的，怎么干？要三步：
第一步就是客户的核心团队一定要重视数据，并且根据我们成本体系的专家帮助你对这个数据的进行了解和掌握，你要学还有掌握，最终你要运用起来，对数据的认知度和敏感度要提升，这是最基本最重要的一点。
第二步是我们要提炼关键数据，确定问题所在。究竟是损耗问题还是标准化问题？正常炒个牛河6片牛肉，但对这6片牛肉的厚度没有进行监管。没有监管的情况下，6片牛肉可能是一两，也可能是二两。这个就是标准问题，也是技能问题，更是监管问题。
第三步运用算法模型，根据数据呈现指引，运用系统工具不断进行模拟，寻找更好的方法和手段，改善关键数据，来实现这个关键指标；例如:梳理菜单结构，完善成本卡，科学定价，建立标准化机制和监控机制等。
所以，量化数据提升效能，最少要走三个步。我们需要很清楚的和我们的客户去去进行交流，体系有这么好的功能，不去运用或者不懂运用，那就太吃亏了。我们没有去和客户进行真诚的沟通，把相对的功能和价值分享清楚，那就是我们的责任。
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